アントレプレナーの科学；茅場町-戦記 DE BELLO KAYABACHO

アントレプレナーの科学

５年前にコニカミノルタの子会社として会社を設立したころ、これまでの大手企業やベンチャー企業とも違う唯一無二の会社を創り上げることを心に決めた。つまり、社員とクライアントが共に幸せになれる仕組みの創出だ。既存の大手会社の経営管理による冷静な運営は安定と引き換えに成長の停滞を生み、ベンチャー企業的な一攫千金の熱狂と急成長は社員の労働搾取とクライアント不在を生み出す。いずれも組織の成長や安定を主眼におき、意思決定が現場やクライアントから離れてしまう。

そこで僕らはとにかく現場で全て完結するアプローチを採用してきた。会社全体の戦略的思考を最小限に抑え込み、現場で素早く意思決定をし、即行動に移していった。日本企業が得意とするボトムアップ型の意思決定モデルとは違う。通常、ボトムアップ型は現場が課題と改善策を検討し、上の組織に提案をする。現場と意思決定する管理スタッフは分かれていて、課題が発生してから実行に移すまでに一定の時間がかかる。一方アジャイル型は現場のオペレーションのなかに仮説検証、意思決定から実行に至るまでのプロセスを埋め込んであり、一体化している。対応が早く、誰もが当事者意識を持てる。

新規サービス創出の責任者や経営者を経験して意外だったことは、多くの人が変化を好まないことだ。そして最初に立てた戦略や計画にいつまでもしがみついてしまう。見栄えの良い戦略は予算やお金を集めるのには役立つが、企業の成長には全く影響を与えない。むしろ間違った方向に行動を縛り付ける原因にもなってしまう。だったら思い切って戦略作成や通常の経営管理に時間をとらなければ良い。だれもが行動に集中できるようになる。そして、これが一番重要なことなのだが、失敗を受け入れることができようになる。つまり変化を怖がらない組織ができるのだ。偉い人や部門が一生懸命考えた戦略は、現場に受け入れられないのが実情であるが、うまく行ってない理由が戦略にあることは自覚されない。せっかくの失敗から学べないのだ。逆に僕らは、戦略と管理を捨てたことで、さまざまな失敗から、生き残るために多くを学んできた。大きな失敗をしないためには小さな失敗を繰り返せばよい。

経営者の重要な役割は変化を積極的に作り出せる組織を作ることだ。優秀な人財を集め、プロジェクトメンバーのエネルギーが分散しないように一定方向に保つことができれば、たいていのことは実現できる。たとえ失敗しても原因を誰かに押し付けるのではなく、チームとして学び次のアクションに繋げることができる。変化を作り出し、計測し、改善することは科学的思考の第一歩となる。

とはいえ、組織が小さいから実現できていることでもある。日本電産の永守会長が講演のなかで、会社の成長について述べているのが興味深い。「最初の５年はご飯を食べるために働く。夢は大きいが仕事がない。だから食うために働く。次の５年は揺籃期で、夢はいっぱいあって、仕事もいっぱいあるがお金がない。一番潰れやすい時期」といっている。まさに僕らも最初の５年は食べるために必死に働いた５年だった。そして、今、夢はさらに膨らんで、仕事もいっぱいあるのだが、やりたい事を全部やるためにはお金がまったく足りない。そう、とうとう僕らも揺籃期に入ったのだ。

従来型の経営管理手法に陥りそうになる誘惑はいつも近くに溢れている。会社の成長に伴い組織が大きくなるにつれ動きが遅くなると感じてくる。そこで情報を集めるための新しい制度の導入を考える。部下の行動の詳細を把握し、フォーキャストや計画を作らせ、結果を追求するという定番の管理システムだ。多くのアクションは情報を取得し、よい戦略を立てるための情報収集にあてられる。現場は通常業務のほかに詳細な情報の入力作業を行う必要が出てくる。管理系は情報が増え、嬉々として課題を分析しまとめ、報告する。働くことの面白さはなくなり、まじめさが有能さと誤解される官僚的な組織ができあがるのだ。どんなことがあってもこんな会社はまっぴらごめんだ。だから、僕らは考え、挑戦し続けなければいけない。

将来のことやだれもやったことのないことに対して、否定や肯定をする完璧なデータは存在しない。なので、走りながら検証する必要がある。検証のためには変化を起こす必要があるので、ウダウダ時間をかけるより行動した方が良い。最近では、時間さえも相対的なものであることが分かってきている。この世に絶対的なものは存在しない。ただ変化がある。禅で言う無常こそが真実なのだ。悟りを開いた、免許皆伝などは嘘っぱちで、一旦成し遂げたと思った瞬間から退化が始まる。成功する法則なんてものは存在しない。勉強し、過去から学ぶことはよくある失敗のリスクを減らすものであるし、前提条件は時代により常に変化するものなのだから、対処方法なんぞは変わって当然なのだ。

幸いなことにKMMSには変化を好むアントレプレナーが集まっている。このブログは僕らの新しいチャレンジや変化を記録していく。唯一無二の会社になるため、成長の、若しくは失敗の軌跡を現在進行形で残していきたい。これから新しい事業を始めようとしている人や同じような境遇の人、経営者を目指す人にとって何らかの参考になることを願って。

執筆者
岡本賢祐

2001年コニカミノルタ入社後、ヘルスケア部門の国内新規サービスの医療IT部門を経て、アメリカの販社へ駐在し、会社運営全般を経験。
帰国後は中国での新サービス立ち上げなどに従事し、新事業のマーケティングサービス事業部へ配属。海外のマーケティングサービス会社を買収後、2015年、日本法人としてコニカミノルタマーケティングサービス株式会社を立ち上げ、17年より22年3月まで代表取締役を務める。