岡本

市場の流行りや顧客の要望を事業にしよう、そこからビジョンを導こうという流れの話はよく聞きますが、その逆の、ビジョンから新規事業に落としていく考え方は初めて聞いた気がします。

中川

「ビジョン・ミッション・パーパス」といったり、ビジョンという言い方は様々ですが……、まず、会社の上に掲げるものはトップが作るべきで、経営企画室や外部に任せるということはありえないとぼくは思っています。市場にアプローチして新しい需要をみつける、楠木先生の言う“オポチュニティ企業”という戦い方も確かにありますが、その言い方でいうと、うちの会社はひたすら自分たちがどうあるか積み上げていく“クオリティ企業”なので、ビジョンを起点にすべてを考えています。特に大きな企業なんかだと、存続させることに重きを置く人がたくさんいます。でも、そもそも企業は存続するためにあるわけではなく、ビジョンを達成するためにある。ビジョンを達成すれば解散してもいいくらいの覚悟が必要だと思うんです。そういう意味では、いまブームとしてもてはやされている「ビジョン・ミッション・パーパス」は、はっきり言えば、すべての企業に必要なものではないですよね。

松永

どうして「ビジョン・ミッション・パーパス」ブームが起こったんですかね？

中川

メディアが、キーワードを作ってあおり立てているだけですよ。30年くらい前に『ビジョナリーカンパニー』という本がありましたが、本質はそこから何も変わっていないと思います。ふつうの経営者なら、当たり前にわかっていることです。でも、呼び方を変えて「パーパス」と言うと、何か新しく感じる…それだけの話ではないかと。

松永

なるほど。メディアの関係者としては耳が痛い話ですね……（笑）。先ほど、ビジョンの定義が大切との話でしたが、定義のポイントのようなもの、導き出す際に気をつけることなどはあるのでしょうか？

中川

うちの会社の場合なら、先ほどもお話ししたように工芸をテーマにしているわけですが、その工芸なら工芸で「僕らのビジョンではそれ（工芸）をこの範囲に絞る！」と決めることですね。

松永

いわゆる“決め”の問題、ということですか？

中川

そうですね。そういう意味では、定義を決めるというよりは、意思を決めるといったほうがいいかもしれません。ここに取り組むんだと、意思が決まらないと進まない。先ほどもお話ししたように、たとえばうちの会社は、工房は対象にするけれど、作家は対象にしないと決めています。これは別に好き嫌いの問題ではなくて、工房は売れると原価が下がって安く出せるんです。だから、工房はビジネスになるけれど、作家は希少性を求められるもので、同じ土俵にはないんです。

岡本

実際に中川さんは、これまでもたくさんの工房を支援してこられていますが、コンサルティングで100％利益が出るようになるものですか？

中川

ほぼできますね。それは僕の腕がすごいということではなく、そのくらい中小企業には経営が根づいていないということなんです。皆さんには想像がつかないかもしれませんが、日本の中小企業は、工芸に限らず、「社長はいても経営者がいない企業」がほとんどです。社長の名刺を持っている人の多くが、原価もはっきりわかっていないし、予算案ももっていなければ、会計士が出してくる税金を納めるだけの決算書すらろくに見ていない。先ほど経営塾をやっているとお話ししましたが、そこで受講生の会社経営者に「変動費なし、固定費だけ」という条件で損益分岐点の計算をやってもらうんです。でも、全国各地、どこに行っても７割の人が、その計算ができないんですよ。

岡本

本当に経営について、ほとんどご存じないんですね。

中川

そうなんです。だから、そういう人たちに、最低限の売り上げや原価、粗利益などについて経営の初歩を教えるだけでも黒字化が達成できます。これは経営でいえば九九みたいなものですが、九九でつまずく人はまずいません。いってみれば、九九の手前でつまずいているんですよね。日本のほとんどの中小企業は、そもそも生産性が低くて利益が出ていないんです。そんな状況でDXだ、AIだと言っても、それは九九のできない人に微分積分を理解しろといっているようなものです。

岡本

たしかに経営を学ばなくても、社長にはなれますから……。

中川

経営の免許なんてありませんからね。いわば無免許で社長になれるし、社長の息子と言えば、勉強していなくても周囲は誰も怒れないからタチが悪い。いままでの行政の取り組みがうまくいかなかったのには、そういう理由もあると思うんです。でも、僕らは経営の基本を初歩の初歩から教えています。だから100％経営が改善される。

松永

教育の問題ということですか？

中川

間違いなくそうです。日本に中小企業経営者向けの教育がないというのは大きいですね。何もMBAを取りに行く必要はないんですよ。自動車の運転免許でいえば、教習所の2週間短期集中合宿レベルで十分です（笑）。でも、それすらないから、無免許の経営者が企業を運転して、危ない経営状況になっている。

岡本

大企業でも新しいビジネスで赤字になることがありますが、それも“九九”ができるようになればチャンスが増えるでしょうか？

中川

可能性はあると思います。どの領域でも、原則的な理論があるはずですが、けっこうそれをうっかりすっ飛ばしていることがありますから。ただ、中小企業の場合は、ずっとそうなんですよね。どうしてかというと、高度経済成長期は、中小企業は大企業の下請けが基本でしたから、言われた通りものを作っていればよかったんです。それで儲かった時代が長く続いた。そのときからずっと経営がないんです。昔あって失われたんじゃなくて、ずっとない。だから、いま、どうしてないんだと言われても、彼らにしてみれば昔からないんだ、という話なのだと思います。

岡本

その時代が終わって、いまは経営者の資質が問われるようになってきてしまったということですね。

中川

そうですね。産地問屋も機能していないし、自分たちで商売を考えないといけないけど、考えたことがないし、勉強もしてこなかった、というのが実際のところでしょうね。

松永

なるほど……。中川さんがそのことを痛感したのは、やっぱりコンサルをされてからですか？

中川

そうですね。現場を見て、そこが問題なんだと感じて、そこからはひたすら“塾（経営の学びの指導）”をやってきました。そうすると本当に結構な確率で、みなさん、よくなるんですよ。

岡本

その経営の基本的な知識というのは、経営者だけではなく、従業員も学んだほうがいいのでしょうか？

中川

そこは諸説あるでしょうが、僕はかならずしも全員が経営の知識をもっている必要はないだろうと思います。それよりは、やっぱりビジョンを全員で共有して、そのなかで得意、不得意をもとに役割分担することのほうが大切ですよね。採用に関しても同じスタンスです。おかげさまで今は応募者のビジョンに対するコミットの度合いは、あえて問わなくても高いレベルになっていることが多いので、あまり課題として意識してはいないのですが、一昔前はビジョンに対するコミットがどの程度かは、必ず採用の要件としてみていました。

松永

かなりプライオリティが高いんですね。

中川

その一点だけは譲れないですね。

松永

そのビジョンにからむところですが、講演でおっしゃっていたカンパニーストラクチャーは、社内ではどれくらい従業員のみなさんに理解されているものですか？

中川

みんな理解しているはずですよ。毎年、中期経営計画を発表するときに、ひたすら説明し続けていますから。例えば、新しいことを何か始めるとして、ある部門にいる社員の目から見ればビジョンとの関係性がわかりづらいことってあるわけですよ。だから発表時の冒頭などで、なぜこれを今やる必要があるのか、ビジョンとどうつながっているのかをわりと厚めに、丁寧に説明しています。

岡本

そこは地道にやるしかないところですよね。トップが繰り返し説明するって、やっぱり大切なことですね。